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第 7533篇深度好文：8234 字 | 19分钟阅读

商业思维

笔记君说：

以ChatGPT为代表的AI，已经被确认是接下来10-20年互联网发展方向，以百度、阿里、抖音、腾讯等为首的互联网巨头，都在纷纷创建自己的大模型。6月29日，美团发布公告称，将以约20亿元全资收购王慧文创办的AGI公司光年之外。

从核心壁垒和长远竞争来讲，美团作为国内头部的零售科技企业，大模型必然是基建设施，巨头会害怕生态位的缺失，以及机遇的错失。

所以，美团出手大模型某种程度是必然。

ChatGPT为代表的AI大模型，已经提前验证了行业体量的广阔。美团以"本地生活服务"为核心，拥有6.78亿用户和930万商家，太多的AI应用场景可以去挖掘。

纵观美团在战略的业务布局上，对几个关键策略有着清晰的判断：市场体量>规模效应>马太效应>市场集中度>产业链>先发与后发>增量与存量>高频与低频>入场时机。而这也非常符合美团一贯的战略思维。

我们将王慧文曾在清华产品课上谈到的战略洞察《》，进行了精编优化。在这篇文章中，如何理解战略，以下为王慧文的讲述。

一、市场体量

1.体量很重要

战略选择，如果只能看一个要素，就是行业体量。很多失败者要么把行业体量估得过大，要么估得过小。

对市场体量的误判在商业史上是非常普遍的，比如IBM的总裁小沃森曾经说过：也许5台计算机就能满足全世界的需要。

现在听起来愚不可及，但小沃森是一个很牛的人，IBM是在小沃森手里大放异彩的。所以，即便是商业大牛，也会犯这类错误。

事实上，我也犯过类似错误。早先，美团最擅长的是将美国模式复制到中国来。所以，我当时去考察了GrubHub，觉得这个行业真是太慢、太小、太索然无味了。

当然，行业发展早期，对行业体量有误判是非常普遍的。好在我们团队当时有位产品经理专门负责外卖的调研，调研完Grubhub，他说：老大，要不我们再调研一下国内的外卖网站。

调研完我们发现，饿了么以不亏钱的方式经营，年增长率200%。当时，一天几万单，如果一个业务不亏损，增速还这么快，说明需求非常强烈。

因为市场体量和增速有一个默认的关系：在一定体量下，如果有一个增速的话，基本就可以拟合出市场总体体量（但这有时候是一种常识）。

美团拟合完后发现，市场应该有1天1000万单，今天看起来还是低估了一个数量级，但当时是全行业最激进的估算，且当时这个业务比美团所有业务更大。

所以，在经营中，要反复校正和拟合市场真实的体量是多少。

2.市场体量的估算方法

第一种方法，根据现有的行业体量和增速进行拟合，但这需要行业发展了一段时间才能拟合，然后在发展过程中不断地对齐拟合，拟合得越准，越有竞争力。

第二种方法，回到人类最根本的需求——人类发展的轨迹就是将原来自给自足的一些事交给化社会分工来完成。

社会化分工的大趋势里，吃饭是最没有被社会化分工取代的需求之一，随着全球城市化的进展，家庭规模大时，做饭有规模效应，家庭规模越来越小，就没有规模效应了。所以，做饭有被社会化分工取代的趋势。

从供给端看，中国人口密度高、手机普及（让系统派单这种高效方式可行），电单车成本全球成本最低，每一项都会导致更低的客单价，进而扩大市场空间。

第三种是类比法，参考日本便利店的市场体量，去测算中国外卖市场体量。

二、规模效应

规模效应则是商业世界里的万有引力，对商业思考的指导是非常大的，引力足够大，就会将其他物质吸过来，围绕自己转。

规模效应最初的定义简化之，即卖出的商品越多，成本越低，竞争力越强，企业规模越大，进而形成正反馈循环。但是，放在今天已经严重过时了。

我认为，今天的规模效应是，交易额/客户使用量足够大，之后产生了客户体验优势或成本优势。具体是成本优势，还是客户体验优势，取决于具体的生意模式。

第一个层面，是不同的生意，本身具备不同的规模效应，有些生意天生就做不大；

第二个层面，是在企业发展的过程中，越早抓住那些有规模效应的要素，越会因为规模效应起作用（成本低或用户体验好）而取得更好的发展。

所以，规模效应是决定企业发展速度成败的高权重要素。

1.规模效应曲线的形状

这就涉及到哪些生意是有规模效应的，哪些生意是有反规模效应的，以及有规模效应的生意里这个效应的大小。

比如，连锁理发店有一定的规模效应，限量款产品没有规模效应，艺术品是反规模效应的。

总的来说，和个体的创意关系很大、和个体主观能动性关系很大，就没什么规模效应。

不同生意形态的规模效应有大有小，有的是A曲线（指数增长），有的是B曲线（线性增长），有的是C曲线（对数增长），下图纵轴的"规模效应"指规模导致的成本优势或者体验优势。

A曲线最典型的，是网络效应，公式是互联网的价值和节点数的平方成正比（V=K×N的平方，K为价值系数，N为用户数量）。

最典型的是社交网络，比如微信。今天，做一个软件和微信一模一样是没用的，这种生意行业里只会有一家，不会有第二家。

其中一个重要的概念是Critical Mass（关键规模或临界规模）。

所有符合A曲线的生意，先过临界点，就会迅速跟后面的同行拉开差距。

C曲线，随着规模上升，到了一个水平后，规模效应的增长变缓了，常常是因为出现了一些副作用。

有这样曲线的生意一般具有"双边网络且同边负效应"，外卖和淘宝是比较典型的双边网络，它不是完全节点的网络，但不见得所有的双边网络都存在同边负向效应。

例如，淘宝的供给非常充分接近无限供给，一个用户买一个商品不会影响另一个用户的购买，但打车对他人是有影响的，司机端也是一样，单子被抢走了就没了，所以打车就是双边的同边负向竞争。

B曲线典型如淘宝，每多一个用户，淘宝都能接纳，就增加一点价值，但用户和用户之间没有竞争，所以，淘宝的价值是随着规模线性上升的。

这解释了很多问题，淘宝做到今天它的竞争对手是在变多的，已经做得这么大了，还有竞争对手不断进来，这就说明了规模效应不够强，没有在成本或体验上和后进者拉开巨大的差距。

2.要素的规模效应

规模效应偏宏观和偏业务选择，但大部分时候、大部分人和公司没有这个奢侈的选项。

因为创新的机会在时间上是不连续的，大部分创业者是当时有什么创业机会，就做什么事了。

所以，在业务选定的情况下，要识别哪些要素有规模效应，哪些没有规模效应，哪些要素是反规模效应的。

这些要素里，经营取舍，战略取舍，商业模式设计取舍，管理取舍就非常重要了。

管理这件事有没有规模效应？

非常遗憾，管理是反规模效应，这对你的商业决策和组织决策都有影响。

那为什么很多公司还要管那么多人？

因为业务的强规模效应抵消了管理的反规模效应的副作用。千万不要以为多找几个人就更强了，只要能把事干了，人越少越好。

三、马太效应

马太效应和规模效应有相似的地方，但也有很大的不同。

但我必须要告诉大家，马太效应是社会学的主体理论，就像进化论在生物学中一样，马太效应是商业世界的进化论。

我思考了很久，为什么马太效应会存在？

是因为我们在很多领域里没法做判断，导致我们只能跟随看起来正确的人判断或者跟随大众的判断，那么这些看起来正确的人会利用别人的跟随而进一步获益，这是我认为的马太效应的成因。

我们怎么成为马太效应的受益者而非受害者呢？

举个例子，雅虎起步的时候是门户网站，当时也有好多家互联网公司，雅虎给一个投资商开了200万美元的估值，他们有些犹豫，因为雅虎只有2个年轻人就要200万美元，当时来说太高了，结果很快红杉就翻倍投了。

我问了红杉：为什么这么快投了雅虎？

红杉的人解释说：大部分风投都是有流程的，流程走完要一两个月，但红杉判断这个行业刚刚起步，从业者之间的差距可能只有几周的时间，如果花2个月做决策那么情况可能已经发生非常大的变化了。

但如果我们领投，就会产生话题效应，"红杉花大价钱投了2个大学生"这件事本身会产生很大的话题性，话题本身就会给雅虎带来很大流量。

进一步产生巨大的光环效应，从业者也会优先投简历，这又导致他们产生了人才优势，又吸引他们很快拿到下一轮融资，进入了正循环。

马太效应对早期创业者是非常重要的。

一个产品在早期可能是非常糙的，团队也有很多问题，但一旦形成了马太效应，很多问题也就迎刃而解了。

如果一件事情一开始什么都完美，你的同行们还没有脱颖而出，那说明你进入了一个错误的行业。

美团有一个投资人，今日资本在2008年左右投资了京东，当时京东只想融一点钱，但他们给了京东很多钱。

我问他们：当时怎么判断该押注京东的？

他们说：当时看京东的时候发现了两个信号，第一是销售额快速增长，第二是网上非常多人骂京东。

有人骂还快速增长，说明需求旺盛，边骂边用。这时最重要的是驱动你的业务进入马太循环。

几乎所有的领域，大部分决策者都没有有效信息、知识结构和判断方法做出独立判断，大家只能依赖专家或者从众，因此产生马太效应。

四、市场集中度

前面说的规模效应和马太效应是为这节做铺垫的，规模效应、马太效应、反规模效应是市场集中度的决定性要素。

市场体量可以很大，但如果市场集中度不够高的话，也产生不了很大的企业。

市场集中度一般用CR表示，例如CR3表示行业里最大的3家的市占率，比如中国电信行业的CR3就是100%。

另一个判断方法是去讨论最后剩下几个企业，最后剩下的企业的数量要么是1家，要么是2家，要么是3家，要么是7家，要么是无数家。

这就涉及到很复杂的问题，我们应该尽早判断出行业终局集中度，这是战略决策里很重要的一部分。

如果一个行业最后剩2-3家，那在早期要做的，是尽快成为领先者，形成正循环，但这里又不宜过度投入，否则会导致投入产出比过低，长期会成为包袱。

当时美团要确保自己的体量在行业前三，因为行业最后只会剩2、3家，投资人只会投前三家，此外要做前三里ROI最高的，而不是体量最大的。

五、先发与后发

先发优势很好理解，一定程度上马太效应里也存在类似的影响。

你先做了，因此你获得了创新者的标签，吸引了领先的人才，也提前知道了有什么样的坑，可能积累了不平等的战略资源。

所以先发优势是很重要的，商业里先发优势是主体。

后发优势也很重要，知道先发优势的人，都知道先发优势很可怕，这常导致后发还有机会的时候，你放弃进场了，所以后发优势更值得讲。

后发优势之一就是，你不需要去说服很多人了，先发者要去说服很多人，痛苦是很多人完全不能想象的。

比如，先发者做电动车，就要考虑为什么要做电动车，去哪充电，别人都开油车，开电动车是不是显得很傻？

这些问题后发者都不会遇到。在抽象层面，人类是热爱创新的，在具象层面，人类是恐惧创新的。

后发优势之二是，知道这件事情一定能实现。先搞原子弹和后搞原子弹遇到的困难是完全不一样的，二者面临的不确定性是完全不一样的。

后发优势之三是，后发者通常是比较常规的商业思维，而创新者通常思维是很独特的，但也因此带来了认知盲区。

比如，莱特兄弟搞飞机时，既不知道飞机有什么用，也不知道商业模式是什么，他们甚至根本不是为了商业目的要发明飞机，所以莱特兄弟在飞机上也没获得太大的商业成功。

很多创新发现的过程是不太可预测的。由于我们对先发优势有了太多的晕轮效应，而让我们忽视了后发优势。

举个例子。外卖说不上是谁发明的，没有互联网的时候，也有外卖，饿了么也不是第一家做互联网外卖的，但饿了么确实是第一家取得突破的。

饿了么的做法非常独到，他们选择开哪个学校，几个创始人分别去学校数这个校园有多少外卖员进出。

如果外卖很多，说明这个学校的外卖基础不错，送外卖的商家在学校里发传单，学生拿到传单后贴在墙上，需要了就打电话点餐。

但送外卖的商家会遇到一个问题，每天中午几十单的外卖，学生打电话给商家告知餐品和地址，商家只能手抄下来，而且订单一多起来，商家经常记不住哪些订单送了哪些没有，这导致商家的人力和时间成本高。

饿了么给商家做了一个软件，让消费者在网站上订外卖，这样商家不用手抄电话和地址，而且哪个订单完成了在网站上勾选就可以了，网站也可以显示等待时长，送外卖的人也可以看订单完成情况，减少了商家的麻烦，这相当于是给商家做了一个管理软件。

做法非常巧妙，大幅提高了效率，如此受欢迎，以至于商家会主动把自己的外卖铃声设置为"点外卖请用饿了么"。

商家甚至会把账单本给到饿了么，因为帐单本上有消费者的电话，饿了么会用这个本子挨个给用户发短信，让他们用饿了么。

不需要给用户提供补贴，不需要说服商家和用户使用自己的软件，不需要自己建配送团队。

这个做法导致他们作为一个创业团队，从起步做到十几个城市基本没亏钱，还有200%左右的增长。

但背后存在的问题是，他们发现这样性价比很高，导致他们所有的业务扩张都是在重复这个过程，如果外卖需求不旺盛，就不开这个城市了。

这个做法只能发掘到最早期的用户和商家，不能深挖市场潜在的商家和用户。比如，饿了么开了十几个城市，但没有开大学生数量最多的武汉。

美团的思维方式是用大学生数量来测算整个市场的规模。当时，美团也调研了上交的在校大学生数和订单数量，算出人均月订单量后进一步估算出这个市场的规模应该有200万单，按这个数据来说，应该去开武汉，但饿了么没有开。

这也是创新者和后发者思考问题的差异之处，因为创新者实在太难了，或者思维方式本身就不同。

有的不为商业目的而创新，有的因为资源问题，需要极度优化资源投入，这本身也会导致创新者存在一些思维盲区。

美团在进场的时候，就按正常的商业逻辑去思考，决定进入更多饿了么没开的增量市场。

于是美团开了很多饿了么还没开的城市，起步就开了20个城市，开20个城市的原因是算过了市场体量，这个事情是个大生意。

这也是先发者和后发者思维方式的差别。

决定起步的时候我也纠结了很久，因为觉得他们的产品和团队都挺好，但是最后还是觉得该进场，因为一是大生意(市场体量)，二是市场不会只剩下1家。

一言以蔽之，先发优势和后发优势的差别，创新者和后发者的根本差别，是创新者通常有思维盲区，而后发者思维盲区会小些。

六、增量与存量

任何一个时间点，都要知道我们在做增量，还是存量的市场。

存量市场并非没有机会，但存量市场的发展实在是太难了，尤其是对后发者而言，基本上全世界都在与你为敌。

一旦一个市场成为存量市场，那么行业格局变化的可能性就很小了。此外，存量市场对组织的要求也很高，所以最好还是在增量市场去发展。

在互联网生意里，增量、存量的一个影响因素，就是获客成本的差别。

不管是打广告，还是补贴还是做地推，增量和存量市场的获客成本的差别起码是十倍，这导致存量市场的单单一个用户的获取成本就会导致生意不成立。

但存量市场并不意味着没机会，举一个百事可乐的例子。

百事可乐原来是很小的公司，可乐这个行业是可口可乐开创的，可口可乐又比较强，市占率最高的时候，可能有百分之九十几。

百事可乐的约翰·斯考利认为虽然很艰难，但还是有机会抢回市场份额的，改变消费者心智。

可利用的机会就是，一个人在13岁叛逆期的时候，会在方方面面都不认同自己的父母，包括父母的消费品牌。

如果我们站在未来100年看向现在，这些新出生的人就是增量市场。刚出生的人是没办法选择自己的消费品牌的，但总有一天他会有自己选择的权利，我们要在那个时间点告诉他，"年轻人应该喝百事可乐"，这个口号是可口可乐是打不了的，也不能有的定位。

这个口号不仅让消费者在年轻的时候喝百事可乐，而且未来这些年轻人变老了也会觉得自己年轻，还会继续喝百事可乐。

所以，存量市场也是有机会的，很大程度上取决于你能在多大程度上和第一名做出差异化。

七、高频低频

前面的几个知识点和互联网不见得有直接关系，而高频、低频和互联网的关系很大。互联网一个常用的策略就是高频打低频，高频打低频会在用户获取成本和留存率等方方面面都产生优势。

美团在酒店在线预订业务上就是用的这个策略，美团比先行者晚10年进入酒店在线预订行业，但是后来居上。

而且，大家换下一款手机时，原来的APP都不在了，少部分人是把原来的APP一个一个装回来，大部分人是想到什么装什么。

所以，高频软件，消费者比较可能先装回来，这导致高频APP打低频APP就很容易。

八、入场时机

天时大于地利，地利大于人和。这和孟子说的"天时不如地利，地利不如人和"是完全相反的。

即便孟子的观点在战争中是成立的，也并不能认为在战争中成立的理论，在商业上就一定成立。

时机是非常重要的，重要性怎么强调都不为过，入场太早和太晚都不行。

但时机是很难把握的，每次机会都有创业者蜂拥冲进去，也有投资人FOMO（Fear of Missing Out），大把投钱进去，所以即便是错的机会，也有可能拿到钱。

越重要的事情越难判断。即使是一家大公司，判断入场时机也并不会比小公司更容易。

结论有两个，一是马克安德森的结论，如果你相信一件事早晚会发生，你就每3年试一次。

二是我自己的结论，只要你没有倒闭，早入场比晚入场好，但扛住别倒闭这件事，对大公司和小公司都很难。

大公司的难处在于，每个人都有职级有晋升的需求，而晋升的答辩委员会通常是被大的、成熟业务的管理者把持的，新业务线的员工在公司，通常话语权不够。

如果一个业务长期没有进展，里面剩下的人可能不够优秀，即使机会来了也做不成；所以这个挑战是很大，需要业务负责人有很强大的心志和领导力支持。

小公司的难处在于，搞一段时间没有进展，团队里优秀的人会不断被人挖走。

所以，大部分创业团队会在第二年年底解散。

另外一个大的判断是，所有伟大的需求都一定会用错误的方法或在错误的时间点试过很多次。

如果有一个机会是第一次出现的，那么你大概率做了一个错误的事情。如果你不是第一次，那么总有人问你：这个事情很多人做过很多次没做成。

这就涉及到时间窗是如何打开的，宏观分析里有一个叫PEST模型（Political, Economic, Social, Technology），基本上是这几个大的要素变化形成了短暂的时间窗口。

通常是技术变化导致了成本和体验可能性的变化，外卖这个生意能做地如此大，一个重要原因是智能手机的普及。

另一方面是从业者的认知变化，很多行业，如果事后去看，技术、基础设施、成本可能都支持了，但行业机会还没形成，是因为一个行业在刚开始的时候从业者存在很多误区，这些误区需要从业者反复尝试才能排除掉。这有点像爱迪生发明电灯，他尝试了很多种可能性。

所以，正确的认知不是一开始就在某个人脑子里，而是在这个过程中，不同的人，抓住了不同的闪光点，最后有人把所有的闪光点聚合起来，形成了一个集大成的产品，这个认知是所有创业者社区的共有知识产权。

为什么说只要你能确定公司不倒闭，越早入场越好，因为越早入场你越能积累正确认知，你越可能把握住浪潮。

有一天创业也好，还是在公司内搞新业务也好，千万不要说：兄弟们机会来了这次搞一把大的。那你多半会掉到坑里。

你要想着：兄弟们我们相信这个领域早晚会成，我们要一直干下去，直到成功。

结语

关于战略，有各种理论和流派，这些流派都各有各的闪光点也各有各的问题。

这些市面上广为流传的理论落到一家具体的公司常常是无效的，有效战略可能常常并不广为流传。

战略这个东西有点像医生治病，是根据症状猜测你的病症，进而提出治疗方法，治疗有效，说明猜测对了，否则说明猜测不对，那么换一种治疗方法。即便症状一样但是因为病因不同或者身体不同治疗方法也得不同。

企业的战略有时就是这样，有一个猜测、假设、验证的过程，但企业的反馈周期会很长，做一个战略转型和落地要2年，很正常。但是，失败了几次之后，公司可能就完蛋了。

标准化战略之所以流行是因为这些是可规模化、复制的，但很多企业的战略需要很多要素叠加到一起才能生效，就像人类能进化到今天其实是很多复杂的要素集合到一起才有现在的效果的。

这就意味着有效战略涉及到什么，战略通常是很少的，Strategy可以有很多条，这些Strategy应该落实到很多方面，Strategy应该是很多个要素叠加在一起才能形成一个有效的战略。

如果简单的一、两条战略就能有效的话，就证明你的业务经营、组织情况、产业状况还没到深水区。

我的分享就到这里，谢谢大家。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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